Организационные мероприятия: V. Организационные мероприятия по обеспечению безопасного проведения работ в электроустановках / КонсультантПлюс

Содержание

2. Организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность работ

2. Организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность работ

2.1. Общие требования. Ответственные за безопасность проведения работ, их права и обязанности

2.1.1. Организационными мероприятиями, обеспечивающими безопасность работ в электроустановках, являются:

оформление работ нарядом, распоряжением или перечнем работ, выполняемых в порядке текущей эксплуатации; допуск к работе; надзор во время работы;

оформление перерыва в работе, перевода на другое место, окончания работы.

2.1.2. Ответственными за безопасное ведение работ являются:

выдающий наряд, отдающий распоряжение, утверждающий перечень работ, выполняемых в порядке текущей эксплуатации;

ответственный руководитель работ;

допускающий;

производитель работ;

наблюдающий;

члены бригады.

2.1.3. Выдающий наряд, отдающий распоряжение определяет необходимость и возможность безопасного выполнения работы.

Он отвечает за достаточность и правильность указанных в наряде (распоряжении) мер безопасности, за качественный и количественный состав бригады и назначение ответственных за безопасность, а также за соответствие выполняемой работе групп перечисленных в наряде работников, проведение целевого инструктажа ответственного руководителя работ (производителя работ, наблюдающего).

2.1.4. Право выдачи нарядов и распоряжений предоставляется работникам из числа административно-технического персонала организации, имеющим группу V — в электроустановках напряжением выше 1000 В и группу IV— в электроустановках напряжением до 1000 В.

В случае отсутствия работников, имеющих право выдачи нарядов и распоряжений, при работах по предотвращению аварий или ликвидации их последствий допускается выдача нарядов и распоряжений работниками из числа оперативного персонала, имеющими группу IV. Предоставление оперативному персоналу права выдачи нарядов и распоряжений должно быть оформлено письменным указанием руководителя организации.

2.1.5. Ответственный руководитель работ назначается, как правило, при работах в электроустановках напряжением выше 1000 В. В электроустановках напряжением до 1000 В ответственный руководитель, как правило, не назначается.

Ответственный руководитель работ отвечает за выполнение всех указанных в наряде мер безопасности и их достаточность, за принимаемые им дополнительные меры безопасности, необходимые по условиям выполнения работ, за полноту и качество целевого инструктажа бригады, в том числе проводимого допускающим и производителем работ, а также за организацию безопасного ведения работ.

Ответственными руководителями работ назначаются работники из числа административно-технического персонала, имеющие группу V в электроустановках напряжением выше 1000 В и группу IV в электроустановках напряжением до 1000 В. В тех случаях, когда отдельные работы (этапы работы) необходимо выполнять под надзором и управлением ответственного руководителя работ, выдающий наряд должен сделать запись об этом в строке «Отдельные указания» наряда (приложение № 4 к настоящим Правилам).

Ответственный руководитель работ назначается при выполнении работ в одной электроустановке (ОРУ, ЗРУ):

с использованием механизмов и грузоподъемных машин при работах в электроустановках, а на ВЛ — при работах в охранной зоне ВЛ;

с отключением электрооборудования, за исключением работ в электроустановках, где напряжение снято со всех токоведущих частей (п. 2.2.8 настоящих Правил), в электроустановках с простой и наглядной схемой электрических соединений, на электродвигателях и их присоединениях в РУ;

на КЛ и КЛС в зонах расположения коммуникаций и интенсивного движения транспорта;

по установке и демонтажу опор всех типов, замене элементов опор ВЛ;

в местах пересечения ВЛ с другими ВЛ и транспортными магистралями, в пролетах пересечения проводов в ОРУ;

по подключению вновь сооруженной ВЛ;

по изменению схем присоединений проводов и тросов ВЛ;

на отключенной цепи многоцепной ВЛ с расположением цепей одна над другой или числом цепей более 2, когда одна или все остальные цепи остаются под напряжением;

при одновременной работе двух и более бригад в данной электроустановке;

по пофазному ремонту ВЛ;

под наведенным напряжением;

без снятия напряжения на токоведущих частях с изоляцией человека от земли;

на оборудовании и установках СДТУ по устройству мачтовых переходов, испытанию КЛС, при работах с аппаратурой НУП (НРП), на фильтрах присоединений без включения заземляющего ножа конденсатора связи.

Необходимость назначения ответственного руководителя работ определяет выдающий наряд, которому разрешается назначать ответственного руководителя работ и при других работах, помимо перечисленных.

2.1.6. Допускающий отвечает за правильность и достаточность принятых мер безопасности и соответствие их мерам, указанным в наряде или распоряжении, характеру и месту работы, за правильный допуск к работе, а также за полноту и качество проводимого им целевого инструктажа.

Допускающие должны назначаться из числа оперативного персонала, за исключением допуска на ВЛ, при соблюдении условий, перечисленных в п. 2.1.11 настоящих Правил. В электроустановках напряжением выше 1000 В допускающий должен иметь группу IV, а в электроустановках до 1000 В — группу III.

2.1.7. Производитель работ отвечает:

за соответствие подготовленного рабочего места указаниям наряда, дополнительные меры безопасности, необходимые по условиям выполнения работ;

за четкость и полноту целевого инструктажа членов бригады;

за наличие, исправность и правильное применение необходимых средств защиты, инструмента, инвентаря и приспособлений;

за сохранность на рабочем месте ограждений, плакатов, заземлений, запирающих устройств;

за безопасное проведение работы и соблюдение настоящих Правил им самим и членами бригады;

за осуществление постоянного контроля за членами бригады.

Производитель работ, выполняемых по наряду в электроустановках напряжением выше 1000 В, должен иметь группу IV, а в электроустановках напряжением до 1000 В — группу III, кроме работ в подземных сооружениях, где возможно появление вредных газов, работ под напряжением, работ по перетяжке и замене проводов на ВЛ напряжением до 1000 В, подвешенных на опорах ВЛ напряжением выше 1000 В, при выполнении которых производитель работ должен иметь группу IV.

Производитель работ, выполняемых по распоряжению, может иметь группу III при работе во всех электроустановках, кроме случаев, оговоренных в пп. 2.3.7, 2.3.13, 2.3.15, 4.2.5, 5.2.1 настоящих Правил.

2.1.8. Наблюдающий должен назначаться для надзора за бригадами, не имеющими права самостоятельно работать в электроустановках.

Наблюдающий отвечает:

за соответствие подготовленного рабочего места указаниям, предусмотренным в наряде;

за четкость и полноту целевого инструктажа членов бригады;

за наличие и сохранность установленных на рабочем месте заземлении, ограждений, плакатов и знаков безопасности, запирающих устройств приводов;

за безопасность членов бригады в отношении поражения электрическим током электроустановки.

Наблюдающим может назначаться работник, имеющий группу III.

Ответственным за безопасность, связанную с технологией работы, является работник, возглавляющий бригаду, который входит в ее состав и должен постоянно находиться на рабочем месте. Его фамилия указывается в строке «Отдельные указания» наряда.

2.1.9. Каждый член бригады должен выполнять требования настоящих Правил и инструктивные указания, полученные при допуске к работе и во время работы, а также требования инструкций по охране труда соответствующих организаций.

2.1.10. Письменным указанием руководителя организации должно быть оформлено предоставление его работникам прав: выдающего наряд, распоряжение; допускающего, ответственного руководителя работ; производителя работ (наблюдающего), а также права единоличного осмотра.

2.1.11. Допускается одно из совмещений обязанностей ответственных за безопасное ведение работ в соответствии с табл. 2.1.

Допускающий из числа оперативного персонала может выполнять обязанности члена бригады.

На ВЛ всех уровней напряжения допускается совмещение ответственным руководителем или производителем работ из числа ремонтного персонала обязанностей допускающего в тех случаях, когда для подготовки рабочего места требуется только проверить отсутствие напряжения и установить переносные заземления на месте работ без оперирования коммутационными аппаратами.

Таблица 2.1

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

1. Организационные мероприятия по развитию инновационной инфраструктуры. :: Петрозаводский государственный университет

1 этап
Сентябрь – декабрь 2010 г.
Организационные мероприятия по развитию инновационной инфраструктуры.

На 1 этапе реализации Программы созданы 4 новых объекта инновационной инфраструктуры ПетрГУ: Студенческий бизнес-инкубатор, Инновационно-технологический центр (ИТЦ) разработки и внедрения новых технологий и инвестиционных проектов в лесопромышленном и горнопромышленном комплексах, Информационно-аналитический центр мониторинга и прогнозирования потребности в квалифицированных кадрах для инновационных отраслей экономики (ИАЦ), ИТЦ в области элементной базы, электронных устройств и сетевых технологий. Получили развитие 3 объекта инновационной инфраструктуры: Центр коллективного пользования научным оборудованием; Дата-центр IT-Парка ПетрГУ; Региональный ресурсный центр по информатизации.

Зарегистрированы и поставлены на бюджетный учет 13 результатов интеллектуальной деятельности (РИД), в т. ч. 2 патента, 2 ноу-хау, 8 программ для ЭВМ и БД.

На основе передачи 4-х новых РИД созданы 3 малых инновационных предприятия (МИП): ООО «Опти-софт», ООО «Инвестбизнесконсалтинг», ООО «Лесные технологии», которые в настоящее время обеспечивают реализацию 14 проектов, поддержанных различными организациями.

Разработано 9 новых 72-часовых целевых программ подготовки и повышения квалификации кадров в сфере инновационного менеджмента, малого инновационного предпринимательства, защиты интеллектуальной собственности, в том числе для студентов, аспирантов и молодых ученых. Разработано 4 полных электронных комплекса учебно-методологического и научно-методического обеспечения программ повышения квалификации для субъектов малого предпринимательства (СМП) в области инновационных технологий электронного бизнеса. По целевым программам прошли обучение 110 слушателей, в т.ч. 55 представителей субъектов малого предпринимательства Республики Карелия, 55 студентов, аспирантов, сотрудников и преподавателей ПетрГУ.

К оказанию консультационных услуг для создания ИТЦ в области элементной базы, электронных устройств и сетевых технологий, ИТЦ садкового рыбоводства, Дата-центра IT-парка ПетрГУ, проведения тренинга по теме «Трансфер технологий и интеллектуальная собственность» привлечены 4 консультанта, в т. ч. 2 зарубежных и 2 российских специалиста.

За счет собственных и внебюджетных средств ПетрГУ для 13 преподавателей и сотрудников проведены стажировки в сфере инновационного предпринимательства и трансфера технологий в иностранных университетах, имеющих эффективную инновационную инфраструктуру.

Проведены 8 международных, российских и региональных научно-практических конференций, семинаров, интернет-конференций в области инноваций. Созданы интернет ресурсы для поддержки инновационной деятельности.

Таким образом, создана база для системных работ по НИОКР и коммерциализации РИД ПетрГУ, началось развитие ИТЦ, пояса наукоемких предприятий, Студенческого бизнес-инкубатора, внедрение РИД в производство в приоритетных для вуза областях науки и техники: «ИКТ и электроника»; «Наукоемкие и ресурсосберегающие технологии в области рационального природопользования». Лабораторией по разработке и созданию беспроводных сетей нового поколения выполнены работы по разработке сети датчиков с возможностью локации объектов, интеллектуальных устройств и программно-аппаратных систем на основе новейших беспроводных технологий передачи данных nanoLOC (IEEE 802.15.4a) с высокими скоростями передачи данных при пониженном энергопотреблении, проектированию и тестированию антенно-фидерных трактов радиопередающих устройств. Разработанные алгоритмы и аппаратно-программные модули имеют широкие возможности использования в области проектирования систем сбора, хранения и презентации информации, контроля удаленных мобильных объектов под требования заказчика, создания комплексных систем быстрого развертывания с возможностью ретрансляции радиопакетов мобильными узлами, технологий «умный дом» с минимальным энергопотреблением узлов-датчиков и агрегированной с ними автоматики и др.

В рамках функционирования ИТЦ в области элементной базы, электронных устройств и сетевых технологий разработаны научные подходы к созданию низко-температурных технологий получения тонкопленочных элементов памяти, способных работать в составе высокоинтегрированных 3D микросхем памяти, получения тонкопленочных транзисторов и диодных гетероструктур, как основы для разработки микросхем на гибких и прозрачных подложках. Полученные результаты будут использованы для разработки электронных устройств нового поколения, создание которых невозможно при применении традиционной кремниевой электроники.

Дата-центр IT-парка ПетрГУ разработал многокомпонентный программно-аппаратный комплекс, обеспечивающий предприятиям услуги по повышению эффективности управления территориально распределенными транспортно-производственными системами на базе интернет-портала. Полученные результаты дают возможность сформировать новую нишу рынка продуктов и услуг ИКТ: создать систему, позволяющую серьезно улучшить управление производством, уменьшить издержки предприятий.

Разработанные ИАЦ методика и инструментарий прогнозирования потребности в квалифицированных кадрах для сферы малого предпринимательства, план действий (дорожная карта) для федеральных университетов по формированию центров прогнозирования потребностей экономики федерального округа в профессиональных кадрах, являются существенным вкладом в процессы мониторинга и прогнозирования реализации приоритетных направлений модернизации экономики России.

В Инновационно-технологическом центре разработки и внедрения новых технологий и инвестиционных проектов в лесопромышленном и горнопромышленном комплексах создана соответствующая мировому уровню база лесозаготовительного оборудования, включающая форвардер и симулятор-тренажер. Это позволяет обеспечить уникальные условия для оказания инновационных услуг предприятиям лесопромышленного и горнопромышленного комплексов; проведения научных исследований по освоению инновационных ресурсосберегающих процессов лесопользования с применением сортиментной заготовки леса, в т. ч. основанных на трансфере скандинавских технологий; создания многоуровневой системы подготовки лесных кадров.

На базе Студенческого бизнес-инкубатора, являющегося ключевыми компонентом системы инновационной подготовки студентов, разработано 12 студенческих бизнес-проектов в сфере ИКТ, приборостроения, медицины, новых технологий в строительстве, в реализации которых задействовано более 40 студентов и аспирантов.

Для стимулирования создания и развития малых наукоемких предприятий, поддержки стартапов в научно-технической сфере на базе ПетрГУ создано Постоянное представительство Фонда содействия развитию малых предприятий в научно-технический сфере в Республике Карелия. В рамках программы реализации комплексных проектов по созданию высокотехнологичного производства ПетрГУ совместно с ЗАО «Петрозаводскмаш» получил субсидию на выполнение проекта «Создание ресурсосберегающего производства экологически безопасного транспортно-упаковочного комплекта для перевозки и хранения отработавшего ядерного топлива». Совместно с Министерством по природопользованию и экологии Республики Карелия ПетрГУ разработал проект технологической платформы «Инновационный высокотехнологичный лесопромышленный комплекс» для включения в Перечень технологических платформ.

На 1 этапе реализации Программы созданы условия для разработки и коммерциализации новейших технологий, инновационных продуктов в области беспроводных сетей передачи данных, микроэлектроники, индустрии наносистем и материалов; стратегических информационных технологий, включая вопросы разработки программного обеспечения, транспортных систем, энергосбережения, внедрения наукоемких и ресурсосберегающих технологий для предприятий лесопромышленного и горнопромышленного комплексов, целлюлозно-бумажной промышленности, машиностроения и др. Выбранные направления работ перспективны для коммерциализации, соответствуют критическим технологиям, основным направлениям модернизации, приоритетным направлениям развития экономики.

правовые, организационные, технические и способы их реализации

10 000 000 000 долларов за 5 лет. Таков урон компаний в мировом масштабе от хищения данных согласно исследованиям Cyentia Institute. Во многих случаях потери компаний из-за таких инцидентов — в 100 раз больше их годового дохода. Уберечься от подобных рисков помогут правильно выбранные и реализованные меры защиты конфиденциальной информации.

В п.1 ст.16 Федерального закона 149-ФЗ от 27.07.2006 в редакции от 29.12.2020 упоминаются 3 вида мер. Согласно этому документу «защита информации представляет собой принятие правовых, организационных и технических мер, направленных на»:

·     Защиту важной для компании информации от несанкционированного доступа и модифицирования, блокирования, умышленного или неумышленного уничтожения, распространения и других действий.

·     Соблюдение конфиденциальности для данных, которые отнесены к категории имеющих ограниченный доступ.

·     Реализацию для заинтересованных (и допущенных) лиц прав на доступ к защищаемым конфиденциальным данным.

Давайте рассмотри эти 3 вида мер, и разберемся, как они реализуются.

Правовые меры

Под правовыми мерами стоит понимать международные и местные законы, указы, а также иные нормативные акты. Это — основа для построения системы информационной безопасности в компании, на предприятии или в государственном учреждении. Они регламентируют обращение с конфиденциальной и другими видами информации, дают рекомендации по организации системы защиты данных и другим вопросам. На основе этой группы мер разрабатываются мероприятия в рамках двух других групп.

При выработке мер по защите конфиденциальной информации рекомендуем опираться на следующие нормативные акты:

·     Закон 149-ФЗ. Опираясь на него, вы сможете определить, какая информация считается конфиденциальной и требует соответствующего обращения. Закон дает рекомендации по безопасному обмену данными, ограничению доступа к ним, определяет требования по защите информации, а также меры ответственности, применяемые за нарушение порядка обращения с важными данными.

·     152-ФЗ. Касается практически любой компании, которая хранит и обрабатывает информацию о сотрудниках и клиентах. Если вы собираетесь работать на западный рынок, потребуется изучить аналог 152-ФЗ, действующий на территории Евросоюза, — GDPR.

·     17, 21 приказы ФСТЭК, а также методические рекомендации ведомства «Меры защиты информации в государственных информационных системах». Касается в большей степени государственных учреждений, но и коммерческие организации (особенно использующие ГИС) смогут почерпнуть отсюда массу полезных сведений.

·     Приказ 187-ФЗ «О безопасности критической информационной инфраструктуры Российской Федерации». Информация из него актуальна для компаний, работающих в сферах, которые могут влиять на безопасность, здоровье и комфорт граждан. К этой категории можно отнести здравоохранение (в т.ч. работу частных клиник), транспортные услуги, услуги по предоставлению связи, банковскую, финансовую деятельность.

·     98-ФЗ. Здесь вы найдете критерии, по которым информацию можно отнести к коммерческой тайне, и сможете принять эффективные меры к ее защите.

Организационные меры защиты конфиденциальной информации

Разрабатываются внутри компании на основе правовых норм (мер), а также с учетом эффективных практик, методологий, исследований, отчетов и других документов по защите данных (например, OWASP TOP10).

Организационная защита конфиденциальной информации — это меры процедурного и административного характера, которые регламентируют процессы работы с важными данными: их хранение, передачу, обработку и т.д.

К этой категории мер стоит отнести:

·              Подготовку политики безопасности (информационной безопасности). Она строится на основе анализа рисков и включает в себя вопросы экономической, информационной, технической, кадровой, юридической безопасности компании. Еще одна функция ПБ — обоснование применяемых защитных мер. Причем политика должна включать только цели информационной безопасности, методы их достижения и ответственность. Детализация — в других мерах (см. ниже).

·              Регламентацию допуска сотрудников к информации, документам и ресурсам информационной системы.

·              Разработку системы и мероприятий по допуску посторонних лиц на объект, к элементам IT-инфраструктуры, документации.

·              Создание системы учета средств вычислительной техники, носителей информации, средств аутентификации, авторизации.

·              Разработку и планирование мероприятий по обучению персонала, аттестации и контроля знаний в области работы с конфиденциальной информацией.

·              Определение ответственности за нарушение правил работы с важной информацией и порядка привлечения к ней сотрудников.

Получается, что организационные меры — это набор внутренних документов (приказов, регламентов, инструкций) регулирующих вопросы работы с конфиденциальной информацией и ее защиту.

Технические меры защиты конфиденциальной информации

Эта категория мер дополняет организационные и устраняет их недостатки. Реализуются путем использования технических решений.

Для их реализации могут использоваться такие решения, как:

·              Антивирусы для защиты отдельных компьютеров и целых сетей.

·              Межсетевые экраны для фильтрации трафика.

·              Системы предотвращения вторжений (IPS).

·              Системы обнаружения вторжений (IDS).

·              Системы предотвращения утечек (DLP).

·              Решения для мониторинга IT-инфраструктур.

·              VPN.

·              SIEM-системы для сбора и анализа сведений от различных компонентов системы информационной безопасности.

·              СКУД и их отдельные компоненты (видеонаблюдение, сигнализация и т. д.).

·              Аппаратные и программные средства для аутентификации и авторизации пользователей.

 

В некоторых источниках встречается упоминания про морально-этические меры защиты конфиденциальной информацию. К ним относят устоявшиеся в обществе нормы поведения. Понятно, что об эффективности таких мер говорить не приходится, ведь здесь все держится, можно сказать, на доверии и принятии человеком сложившихся общественных норм. Но все равно, некоторые компании умудряются использовать их в своей работе, даже оформляя в письменном виде (например, в форме кодекса чести и подобных документов).

Русско-казахский словарь

` 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - = Backspace Tab q w e r t y u i o p [ ] \ Delete CapsLock a s d f g h j k l ; ‘ Enter Shift z x c v b n m , . /

МФА:

син.

Основная словарная статья:

Нашли ошибку? Выделите ее мышью!

Короткая ссылка:

Слово/словосочетание не найдено.

В словаре имеются схожие по написанию слова:

Вы можете добавить слово/фразу в словарь.

Не нашли перевода? Напишите Ваш вопрос в форму ВКонтакте, Вам, скорее всего, помогут:

Правила:

  1. Ваш вопрос пишите в самом верхнем поле Ваш комментарий…, выше синей кнопки Отправить. Не задавайте свой вопрос внутри вопросов, созданных другими.
  2. Ваш ответ пишите в поле, кликнув по ссылке Комментировать или в поле Написать комментарий…, ниже вопроса.
  3. Размещайте только небольшие тексты (в пределах одного предложения).
  4. Не размещайте переводы, выполненные системами машинного перевода (Google-переводчик и др.)
  5. Не засоряйте форум такими сообщениями, как «привет», «что это» и своими мыслями не требующими перевода.
  6. Не пишите отзывы о качестве словаря.
  7. Рекламные сообщения будут удалены. Авторы получают бан.

Основные организационные мероприятия Руководителя Управления Роспотребнадзора по Республике Алтай на период с 30 августа по 4 сентября 2021 года | Новости Горно-Алтайска

30 августа 2021 года (понедельник)

8-00 Участие в видео-селекторном совещании Главы региона с МО республики.

10-00 Заседание республиканского оперативного штаба по противодействию распространению новой коронавирусной инфекции COVID-19.

14-30 Производственное совещание с участием сотрудников Управления Роспотребнадзора по Республике Алтай и ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Алтай».

31 августа 2021 года (вторник)

9-00 Селекторное совещание с территориальными отделами Управления, филиалами ФБУЗ.

14-00 Участие в видео-селекторном совещании с аппаратом полпреда по СФО по вопросу координации деятельности органов власти, содействующих исполнению полномочий избиркомов при подготовке выборов 19 сентября.

16-00 Рассмотрение дел об административных правонарушениях в сфере обеспечения санэпидблагополучия и защиты прав потребителей.

01 сентября 2021 года (среда)

Работа с документами.

02 сентября 2021 года (четверг)

9-15 Оперативное совещание по COVID-19.

15-00 Рассмотрение дел об административных правонарушениях в сфере обеспечения санэпидблагополучия и защиты прав потребителей.

03 сентября 2021 года (пятница)

9-15 Оперативное совещание по COVID-19.

14-00 Информирование органов власти РА и органов местного самоуправления о санитарно-эпидемиологической обстановке и итогах надзора, с предложениями о принятии мер по улучшению санитарно-эпидемиологической обстановки.

04 сентября 2021 года (суббота)

Работа с документами.

Рейд по санитарной очистке.

Необходимо реализовать организационные мероприятия модернизации систем жизнеобеспечения Бахчисарайского района – Виктор Князев | Бахчисарайский район

При подготовке к осенне-зимнему периоду 2016-2017 гг., необходимо  реализовать как организационные мероприятия, так и проекты по повышению эксплуатационной надёжности коммунальной инфраструктуры, модернизации систем жизнеобеспечения Бахчисарайского района. Об этом сказал глава администрации Бахчисарайского района Виктор Князев, разбирая вопрос готовности объектов жизнеобеспечения к работе в осенне-зимний период на аппаратном совещании.

По текущему вопросу были заслушаны главы Верхореченского, Вилинского, Голубинского и Долинненского совета. Проблемные вопросы озвучили все главы поселений, кроме Верхореченского. По информации руководства Верхоречья – все объекты были переданы на районный уровень, и на балансе поселения не значатся.

«Если у вас уже нет задач по подготовке объектов жизнеобеспечения к отопительному сезону, вам остаётся навести порядок в вашем муниципальном образовании, провести очистку территории поселения, организовать субботники» — сказал Виктор Князев.

Руководитель отметил, что на его взгляд, Верхореченское самое неубранное поселение из всех.

«Через две недели я еще раз посещу Верхореченское поселение, и рассчитываю увидеть его очищенным от грязи и мусора» — добавил Виктор Князев.

Глава Голубинского сельского поселения Андрей Коржов озвучил проблему с доставкой дров для населения.

Глава администрации Бахчисарайского района Виктор Князев распорядился ответственным лицам изучить данный вопрос и выяснить, какие препятствия возникают у граждан поселения при снабжении своих домов твердым топливом, и как реально предоставляет эту услугу лесхоз.

Также Виктор Князев озвучил вопрос о задолженности всех поселений за услуги энергоснабжения. Предприятия Бахчисарайского района за последние годы скопили более 10 млн. долгов за фактическое электропотребление.

«Если вы и коммунальные предприятия, основателями которых вы являетесь,  рассчитываете передать на районный уровень свои долги вместе с полномочиями, то такого не будет» — заверил присутствующих глав муниципальных образований Виктор Князев, — «В срочном порядке необходимо  всем нарушившим обязательства по платежам начать погашать свои долги».

Глава администрации  Виктор Князев подчеркнул, что на текущей неделе руководители МУПов и главы поселений будут  приглашены к руководителю лично по вопросам предотвращения негативных последствий, связанных с неуплатой коммунальной услуги по электроснабжению.

По всем озвученным вопросам приняты соответствующие решения.

 

 

 

 

 

Понимание организационных структур

Обзор

Организационная структура выравнивает и связывает части организации, чтобы она могла достичь максимальной производительности. Выбранная структура влияет на успех организации в реализации ее стратегии и целей. Руководство должно понимать характеристики, преимущества и ограничения различных организационных структур, чтобы помочь в этом стратегическом согласовании.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с организационной структурой:

  • Пример для согласования организационной структуры с бизнес-стратегией предприятия.
  • Ключевые элементы организационной структуры.
  • Типы организационных структур и возможные преимущества и ограничения каждой из них.
  • Влияние стадии развития организации на ее структуру.
  • Связь, технологии, показатели, глобальные и юридические вопросы.

Предпосылки

Организационная структура — это метод, с помощью которого работа проходит через организацию. Это позволяет группам работать вместе в рамках своих индивидуальных функций для управления задачами.Традиционные организационные структуры, как правило, более формализованы — сотрудники сгруппированы по функциям (например, финансы или операции), региону или линейке продуктов. Менее традиционные структуры более рыхлые и гибкие, с возможностью быстрого реагирования на изменения бизнес-среды.

Организационные структуры развивались с 1800-х годов. Во время промышленной революции люди были организованы, чтобы добавлять детали в производство продукта, перемещающегося по конвейеру. Научная теория управления Фредерика Тейлора оптимизировала способ выполнения задач, поэтому работники выполняли только одну задачу наиболее эффективным образом.В 20-м веке General Motors разработала революционную организационную структуру, в которой каждое крупное подразделение производило свои собственные автомобили.

Сегодня организационные структуры стремительно меняются — от виртуальных организаций к другим гибким структурам. По мере того, как компании продолжают развиваться и увеличивать свое глобальное присутствие, будущие организации могут воплощать гибкую, свободно формирующуюся организацию, собственность участников и предпринимательский подход всех участников. См. Inside Day 1: Как Amazon использует гибкую командную структуру и адаптивные методы для внедрения инноваций от имени клиентов.

Business Case

Отличительной чертой слаженной организации является ее способность адаптироваться и перестраиваться по мере необходимости. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность, организация должна адаптировать свою структуру к новым экономическим реалиям без уменьшения основных возможностей и конкурентной дифференциации. Организационная перестройка включает в себя устранение структурных пробелов, препятствующих деятельности организации.

Проблемы, создаваемые несогласованной организационной структурой

Быстрая реорганизация бизнес-единиц, подразделений или функций может привести к неэффективным, несогласованным организационным структурам, которые не поддерживают бизнес. Плохо продуманная реорганизация может создать значительные проблемы, в том числе следующие:

  • Структурные пробелы в ролях, рабочих процессах, подотчетности и критических информационных потоках могут возникнуть, когда компании устраняют руководящие звенья среднего звена, не сокращая работу, вынуждая сотрудников брать на себя дополнительные обязанности.
  • Проблемы с ограниченными возможностями, возможностями и гибкостью могут возникнуть, когда: а) сотрудники нижнего уровня, которые вмешиваются, когда менеджмент среднего звена устраняется, недостаточно подготовлены для выполнения требуемых обязанностей и б) когда руководители более высокого уровня должны брать на себя больше тактических обязанностей, сведение к минимуму ценности их лидерских навыков.
  • Дезорганизация и ненадлежащее укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат, денежный поток и способность компании поставлять товары или услуги. Гибкие организации могут быстро задействовать людей для удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса. Однако при сокращении ресурсов до мозга костей сотрудники большинства организаций могут сосредоточиться только на своих непосредственных обязанностях, оставляя мало времени, энергии или желания работать за пределами своей текущей работы. В конечном итоге уменьшенная мощность и запаздывающее время отклика влияют на способность организации оставаться конкурентоспособной.
  • Снижение вовлеченности персонала может снизить удержание, снизить лояльность клиентов и ограничить эффективность организации и ценность для заинтересованных сторон.

Важность согласования структуры с бизнес-стратегией

Ключ к прибыльной деятельности — это степень согласованности четырех бизнес-элементов:

Лидерство. Лица, ответственные за разработку и внедрение стратегии и мониторинг результатов.

Организация. Структура, процессы и операции, посредством которых развертывается стратегия.

Вакансий. Необходимые роли и обязанности.

человек. Опыт, навыки и компетенции, необходимые для реализации стратегии.

Понимание взаимозависимостей этих бизнес-элементов и необходимости их адаптации к быстрым и стратегическим изменениям имеет важное значение для успеха в высокопроизводительной организации.Когда эти четыре элемента синхронизированы, повышается вероятность выдающейся производительности.

Достижение согласованности и поддержание организационного потенциала требует времени и критического мышления. Организации должны определить результаты, которые призвана обеспечить новая структура или процесс. Обычно для этого требуется повторная калибровка следующего:

  • Какие работы являются критически важными, могут быть сокращены или должны быть устранены.
  • Существующие требования к ролям с указанием необходимых новых или измененных ролей.
  • Ключевые показатели и ответственность.
  • Критические информационные потоки.
  • Полномочия по принятию решений на уровне организации.

См. Отвечая на вызовы по разработке совместных команд для будущего успеха.

Ключевые элементы организационной структуры

Организационную структуру создают пять элементов: структура должностей, подразделение, делегирование, объем управления и цепочка подчинения. Эти элементы составляют организационную схему и создают саму организационную структуру.«Подразделение» относится к тому, как организация структурирует свои рабочие места для координации работы. «Диапазон контроля» означает количество лиц, которые подчиняются менеджеру. «Цепочка подчинения» относится к линии власти.

Стратегия компании по централизации или децентрализации управления также влияет на организационные структуры. «Централизация», то есть степень, в которой полномочия по принятию решений ограничиваются высшими уровнями управления, обычно приводит к пирамидальной структуре. Централизация обычно рекомендуется, когда противоречащие друг другу цели и стратегии операционных единиц создают необходимость в единой политике. «Децентрализация», то есть степень, в которой нижние уровни иерархии обладают полномочиями по принятию решений, обычно приводит к более компактной и плоской организации. Децентрализация рекомендуется, когда конфликтующие стратегии, неопределенность или сложность требуют локальной адаптации и принятия решений.

Типы организационных структур

Организационные структуры эволюционировали от жестких, вертикально интегрированных, иерархических, автократических структур до относительно безграничных, наделенных полномочиями, сетевых организаций, предназначенных для быстрого реагирования на потребности клиентов с помощью индивидуальных продуктов и услуг.

Сегодня организации обычно имеют вертикальную, вертикальную и горизонтальную структуру или с открытыми границами. Конкретные типы структур в каждой из этих категорий следующие:

  • Вертикальные функциональные и дивизиональные.
  • Вертикальная и горизонтальная матрица.
  • Безграничный (также называемый «открытая граница») — модульный, виртуальный и сотовый.

См. Каковы обычно используемые организационные структуры?

Вертикальные структуры (функциональные и дивизиональные)

Существуют два основных типа вертикальных структур: функциональные и дивизиональные.Функциональная структура делит работу и сотрудников по специализации. Это иерархическая, обычно вертикально интегрированная структура. Он подчеркивает стандартизацию организации и процессов для специализированных сотрудников на относительно узких должностях.

Этот традиционный тип организации формирует такие отделы, как производство, продажи, исследования и разработки, бухгалтерский учет, управление персоналом и маркетинг. Каждый отдел выполняет отдельную функцию и специализируется в этой области. Например, все специалисты по персоналу выполняют одну и ту же функцию и подчиняются старшему руководителю отдела кадров. Такой же процесс отчетности будет справедлив и для других функций, таких как финансы или операции.

В функциональных структурах сотрудники подчиняются непосредственно менеджерам в своих функциональных областях, которые, в свою очередь, подчиняются главному директору организации. Управление сверху должно централизованно координировать специализированные отделы.

Функциональная организационная схема может выглядеть примерно так:


Преимущества функциональной структуры включают следующее:

  • Организация развивает экспертов в соответствующих областях.
  • Люди выполняют только те задачи, в которых они наиболее эффективны.
  • Эта форма логична и проста для понимания.

Недостатки связаны с координацией или ее отсутствием:

  • Люди находятся в специализированных «бункерах» и часто не могут координировать свои действия или общаться с другими отделами.
  • Сложнее продвигать кросс-функциональную активность.
  • Структура устойчива к изменениям.

Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые остаются централизованными (т.д., большая часть принятия решений происходит на более высоких уровнях организации), потому что существует несколько общих проблем или целей между функциональными областями (например, маркетинг, производство, закупки, ИТ). При централизованном принятии решений организация может воспользоваться эффектом масштаба, поскольку функции закупок, скорее всего, будут централизованы.

Необходима соответствующая система управления для координации отделов. Система управления может быть особым лидером, например, вице-президентом, компьютерной системой или каким-либо другим форматом.

Также вертикальное расположение, структура подразделений чаще всего разделяет работу и сотрудников по выпуску, хотя структура подразделений может быть разделена по другой переменной, такой как рынок или регион. Например, компания, занимающаяся продажей мужской, женской и детской одежды через розничную торговлю, электронную торговлю и распродажу по каталогам на северо-востоке, юго-востоке и юго-западе, может использовать структуру подразделений одним из трех способов:

  • Товар мужская одежда , женская и детская одежда.
  • Market розничный магазин, электронная коммерция и каталог.
  • Регион Северо-восток, юго-восток и юго-запад.

Дивизиональная организационная структура может выглядеть следующим образом:


Преимущества этого типа структуры следующие:

  • Она обеспечивает больше внимания и гибкости в отношении основных компетенций каждого подразделения.
  • Это позволяет подразделениям сосредоточиться на производстве специализированных продуктов, одновременно используя знания, полученные в связанных подразделениях.
  • Обеспечивает большую координацию, чем функциональная структура.
  • Полномочия по принятию решений, переданные на более низкие уровни организации, позволяют быстрее принимать индивидуальные решения.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующее:

  • Это может привести к потере эффективности и дублированию усилий, поскольку каждому подразделению необходимо приобретать одни и те же ресурсы.
  • Каждое подразделение часто имеет собственные подразделения по исследованиям и разработкам, маркетингу и другие подразделения, которые в противном случае могли бы помогать друг другу.
  • Сотрудники с аналогичной технической карьерой меньше взаимодействуют друг с другом.
  • Подразделения могут конкурировать за одних и тех же клиентов.
  • Каждое подразделение часто покупает аналогичные материалы в меньших количествах и может платить больше за каждую единицу.

Этот тип структуры полезен при увеличении количества или сложности продуктовой базы. Но когда конкуренция между подразделениями становится значительной, организация не адаптируется достаточно быстро или когда отсутствует эффект масштаба, организации может потребоваться более сложная матричная структура.

Матричные организационные структуры

Матричная структура объединяет функциональную и структурную структуру для создания ситуации с двойным командованием. В матричной структуре сотрудник подчиняется двум менеджерам, которые совместно несут ответственность за работу сотрудника. Как правило, один менеджер выполняет административную функцию, такую ​​как финансы, HR, информационные технологии, продажи или маркетинг, а другой работает в бизнес-подразделении, связанном с продуктом, услугой, клиентом или географией.

Типичная матричная организационная структура может выглядеть следующим образом:


Преимущества матричной структуры включают следующее:

  • Она создает функциональное и структурное партнерство и фокусируется на работе больше, чем на людях.
  • Он сводит к минимуму затраты за счет разделения ключевых сотрудников.
  • Обеспечивает лучший баланс между временем выполнения и стоимостью.
  • Это дает лучший обзор продукта, который производится в нескольких регионах или продается различными дочерними компаниями на разных рынках.

К недостаткам матричных организаций можно отнести следующее:

  • Обязанности могут быть нечеткими, что усложняет управление и контроль.
  • Подотчетность более чем одному руководителю одновременно может сбивать с толку сотрудника и руководителей.
  • Двойная цепочка подчинения требует сотрудничества между двумя непосредственными руководителями для определения рабочих приоритетов, рабочих заданий и стандартов производительности сотрудника.
  • Когда руководитель подразделения и руководитель продукта предъявляют противоречащие друг другу требования к сотруднику, уровень стресса сотрудника увеличивается, а производительность может снижаться.
  • Сотрудники проводят больше времени на встречах и взаимодействуют с другими сотрудниками.

Эти недостатки могут усугубиться, если матрица выходит за рамки двухмерного (например, сотрудники подчиняются двум менеджерам) до многомерного (например, сотрудники подчиняются трем или более менеджерам).

Матричные структуры широко распространены в организациях, сильно ориентированных на проекты, таких как строительные компании. Эти структуры выросли из проектных структур, в которых сотрудники из разных функций формировали команды до завершения проекта, а затем возвращались к своим собственным функциям. В матричной организации каждый руководитель проекта подчиняется непосредственно вице-президенту и генеральному менеджеру. Каждый проект, по сути, является мини-центром прибыли, и поэтому бизнес-решения обычно принимают генеральные менеджеры.

Организация с матричной структурой также обеспечивает большую прозрачность, более надежное управление и больший контроль в крупных и сложных компаниях. Он также хорошо подходит для развития сфер бизнеса и координации сложных процессов с сильными зависимостями.

Матричные структуры создают сложные проблемы для профессионалов, отвечающих за обеспечение равноправия и справедливости во всей организации.Менеджеры, работающие в матричных структурах, должны быть готовы вмешаться посредством коммуникации и обучения, если структура ставит под угрозу эти цели. Кроме того, руководство должно контролировать отношения между менеджерами, которые имеют непосредственные подчиненные. Эти отношения между менеджерами сотрудников имеют решающее значение для успеха матричной структуры.

Открытые граничные структуры (полые, модульные виртуальные и обучающиеся)

Последние тенденции в структурных формах стирают традиционные границы организации.Типичные внутренние и внешние барьеры и организационные рамки устранены, и все организационные единицы эффективно и гибко связаны. Команды заменяют отделы, а организация и поставщики работают так же тесно, как части одной компании. Иерархия плоская; статус и звание минимальны. Все, включая высшее руководство, менеджеров и сотрудников, участвуют в процессе принятия решений. Также широко распространено использование 360-градусной обратной связи.

Преимущества организаций без границ включают следующее:

  • Способность использовать таланты всех сотрудников.
  • Более быстрое реагирование на изменения рынка.
  • Расширение сотрудничества и обмена информацией между функциями, подразделениями и персоналом.

К недостаткам можно отнести следующие:

  • Сложность преодоления разрозненности внутри организации.
  • Отсутствие сильного руководства и общего видения.
  • Процессы, отнимающие много времени.
  • Возможность негативного воздействия на сотрудников из-за усилий по повышению эффективности.
  • Возможность отказа организаций от изменений, если реструктуризация не приведет к быстрому повышению эффективности.

Организационные структуры без границ могут быть созданы в различных формах, включая полые, модульные и виртуальные организации.

Полые организации. Полые структуры разделяют работу и сотрудников по основным и непрофильным компетенциям. Полые структуры — это модель аутсорсинга, в которой организация поддерживает свои основные процессы внутри компании, но передает на аутсорсинг непрофильные процессы. Полые конструкции наиболее эффективны, когда отрасль является конкурентоспособной по ценам и существует возможность выбора аутсорсинга.Примером полой структуры является спортивная организация, в которой функции управления персоналом (например, расчет заработной платы и льготы) выполняются сторонними организациями.

Преимущества этого типа структуры включают следующее:

  • Минимизация накладных расходов.
  • Позволяет организации сосредоточиться на своем основном продукте и устраняет необходимость в накоплении опыта в непрофильных функциях.

К недостаткам относятся:

  • Потеря контроля над функциями, которые регулярно влияют на сотрудников.
  • Ограничение определенных отраслей (например, здравоохранения) на объем аутсорсинга.
  • Отсутствие конкурентоспособных вариантов аутсорсинга.

Модульные организации. Модульные конструкции отличаются от полых организаций тем, что компоненты продукта передаются на аутсорсинг. Модульные структуры могут содержать основную часть продукта внутри компании и передавать непрофильные части продукта на аутсорсинг. Сети добавляются или удаляются по мере изменения потребностей. Чтобы модульная структура стала вариантом, продукт должен быть разбит на части. Например, производитель компьютеров Dell покупает детали у различных поставщиков и собирает их в одном центре. Поставщики с одной стороны и клиенты с другой становятся частью организации; организация делится информацией и нововведениями со всеми. Настройка продуктов и услуг является результатом гибкости, творчества, командной работы и оперативности. Деловые решения принимаются на корпоративном уровне, уровне подразделений, проектов и отдельных членов команды.

Преимущества включают следующее:

  • Сведение к минимуму специализации и необходимых специалистов.
  • Минимизация накладных расходов.
  • Позволяет компании передавать запасные части на аутсорсинг и координировать сборку качественной продукции.

К недостаткам можно отнести опасения по поводу действий поставщиков, неподконтрольных основной управляющей компании. Риск возникает, если партнерская организация отказывается от проверки качества конечного продукта или если аутсорсинговая организация использует вторую аутсорсинговую организацию. Примеры проблем поставщиков включают следующее:

  • Поставщики или субподрядчики должны иметь доступ к большей части, если не всем, данным и коммерческим секретам основной компании и обеспечивать их защиту.
  • Поставщики могут внезапно поднять цены на ключевые детали или прекратить их производство.
  • Может быть сложно узнать, где заканчивается одна организация и начинается другая.

Виртуальные организации. Виртуальная организация (иногда называемая сетевой структурой) — это сотрудничество между компаниями, учреждениями или отдельными лицами, доставляющими продукт или услугу в рамках общего бизнес-понимания. Организации формируют партнерские отношения с другими, часто с конкурентами, которые дополняют друг друга.Сотрудничающие подразделения представляют собой единую организацию.

К преимуществам виртуальных структур можно отнести следующее:

  • Вклады от каждой части подразделения.
  • Устранение физических границ.
  • Отзывчивость к быстро меняющейся среде.
  • Меньшие организационные накладные расходы или их отсутствие.
  • Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими.
  • Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, инициативы и принятия решений.
  • Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понимать рабочие процессы и процессы.

К недостаткам виртуальных организаций можно отнести следующее:

  • Возможное отсутствие доверия между организациями.
  • Возможное отсутствие организационной идентификации среди сотрудников.
  • Потребность в повышенном общении.
  • Может быстро стать чрезмерно сложным при работе с большим количеством внешних процессов.
  • Может затруднить для сотрудников определение того, за кем остается последнее слово.

Виртуальные структуры являются совместными и создаются в ответ на исключительную и часто временную маркетинговую возможность. Примером виртуальной структуры является охрана окружающей среды, при которой несколько организаций предоставляют виртуальной организации сотрудников, чтобы спасти, например, историческое место, возможно, с целью экономической выгоды для партнеров.

Понимание организационной среды имеет решающее значение в моделях с открытыми границами. Например, некоторые отрасли не могут передать непрофильные процессы на аутсорсинг из-за государственного регулирования.(Например, медицинские страховые организации могут быть не в состоянии передать процессы Medicare на аутсорсинг). Или, в некоторых случаях, возможно, придется договориться об аутсорсинге с профсоюзом.

Ключом к созданию эффективных организаций без границ является размещение легко адаптируемых сотрудников на всех уровнях. Руководство должно отказаться от традиционного автократического контроля, чтобы научить сотрудников творчеству и достижению целей организации. Сотрудники должны проявлять инициативу и творческий подход на благо организации, и системы вознаграждения должны признавать таких сотрудников.

Учебные организации. Обучающаяся организация — это организация, дизайн которой активно направлен на приобретение знаний и изменение поведения в результате вновь полученных знаний. В обучающихся организациях нормой являются эксперименты, изучение нового и размышление над новыми знаниями. В то же время существует множество процедур и систем, которые облегчают обучение на всех уровнях организации.

К преимуществам обучающихся организаций можно отнести следующее:

  • Открытое общение и обмен информацией.
  • Новаторство
  • Способность адаптироваться к быстрым изменениям.
  • Хорошие организационные показатели.
  • Конкурентное преимущество.

К недостаткам обучающихся организаций можно отнести следующее:

  • Не учитывается разница в мощности.
  • Процесс внедрения будет сложным и займет больше времени.
  • Страх участия сотрудников в принятии организационных решений.
  • Нарушение существующих организационных правил.

Влияние стадий роста на организационную структуру

Организации обычно созревают последовательным и предсказуемым образом.По мере того, как они проходят различные стадии роста, им приходится решать различные проблемы. Этот процесс создает потребность в различных структурах, управленческих навыках и приоритетах.

Четыре стадии развития в жизненном цикле организации включают в себя следующие:

Стартап

Начальный этап развития характеризуется непоследовательными темпами роста, простой структурой и неформальными системами. На этом этапе организация обычно сильно централизована. Компании «Доткома» — хороший пример начинающих компаний.

Расширение

Стадия расширения подтверждается быстрым, положительным ростом и появлением формальных систем. Организации на этом этапе обычно сосредотачиваются на централизации с ограниченным делегированием.

Консолидация

Стадия консолидации характеризуется более медленным ростом, отделенностью, формализованными системами и умеренной централизацией.

Диверсификация

Стадия диверсификации наступает, когда более старые и крупные организации переживают быстрый рост, бюрократию и децентрализацию.

По мере того, как организация растет или переходит от одной стадии развития к другой, могут потребоваться тщательно спланированные и продуманные изменения в методах и стратегиях для максимального повышения эффективности. Нет никаких гарантий, что организация перейдет от одного этапа к другому. Фактически, ключевая возможность для лидерства — это распознать индикаторы, указывающие на то, что организация находится в опасной или нездоровой стадии, и внести соответствующие структурные изменения.

Метрики

Искусство организационного дизайна — это оценка основных аспектов среды и их значения для будущего организации.Преобразование этих характеристик в правильную структуру имеет решающее значение для повышения эффективности и контроля затрат. При выборе наилучшей структуры для организации руководители компании должны изучить и оценить текущие ключевые структурные параметры и контекстуальные факторы. См. Как определить, какие показатели HR следует измерять и составлять в отчет?

Структурные измерения

Лидеры могут развить понимание внутренней среды организации путем измерения и анализа ее структурных размеров.Ключевые параметры, которые обычно измеряются в ходе опроса, включают:

Специализация. Степень, в которой деятельность организации разделена на специализированные роли.

Стандартизация. Степень, в которой организация действует в соответствии со стандартными правилами или процедурами.

Формализация. Степень документирования инструкций и процедур.

Централизация. Степень, в которой лидеры на вершине управленческой иерархии обладают полномочиями принимать определенные решения.

Конфигурация. Форма ролевой структуры организации, которая включает:

  • Цепочка подчинения. Количество вертикальных уровней или слоев на организационной диаграмме.
  • Диапазон контроля. Количество прямых подчиненных на одного менеджера или количество горизонтальных уровней или слоев на организационной диаграмме.

Контекстные факторы

Анализ контекстных факторов обеспечит лучшее понимание внешней среды и взаимосвязи между внутренней и внешней средой.Некоторые из важных контекстуальных факторов, которые следует учитывать в этом обзоре, включают:

Происхождение и история. Была ли организация частной? Какие изменения произошли в собственности или местонахождении?

Право собственности и контроль. Является ли организация частной или государственной? Разделен ли контроль между несколькими людьми или многими?

Размер. Сколько сотрудников в организации? Каковы его чистые активы? Каково его положение на рынке?

Местоположение. Сколько операционных площадок поддерживает организация?

Продукты и услуги. Какие виды товаров и услуг производит и предоставляет организация?

Технологии. Эффективно ли интегрированы рабочие процессы организации?

Взаимозависимость. В какой степени организация зависит от клиентов, поставщиков, профсоюзов или других связанных субъектов?

После изучения структурных измерений и контекстуальных факторов и развития понимания связи между структурой и стратегией организации, руководители организации могут рассмотреть альтернативные структуры. Они могут использовать диагностические модели и инструменты для управления процессом проектирования.

Связь и технологии

За последние несколько лет произошло беспрецедентное расширение и улучшение онлайн-общения.Программное обеспечение расширило границы общения на рабочем месте за пределы электронной почты в совместные платформы социальных сетей и инновационные интрасети. Упадок традиционных методов коммуникации и резкое увеличение киберсвязи оказали серьезное влияние на рабочее место и привели к реструктуризации.

По мере того, как организации продолжают реструктуризацию, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут стимулировать переход к новой эффективной организационной структуре. Исследования показывают, что компании могут положительно повлиять на доверие к себе со стороны сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации.

При создании каналов внутренней коммуникации руководство должно осознавать преимущества и недостатки коммуникационных технологий и согласовывать их с потребностями, стратегическими целями и структурой организации. Работодатели также должны знать и быть готовыми справляться с общими коммуникативными проблемами в различных организационных структурах. Например, коммуникационные технологии позволили организациям создавать виртуальные рабочие места и команды. В виртуальной команде члены из разных географических регионов работают вместе над задачей, общаясь по электронной почте, мгновенным сообщениям, телеконференциям, видеоконференцсвязи и веб-рабочим пространствам.Хотя виртуальные команды имеют значительные преимущества — в первую очередь сокращение командировочных расходов и гибкость кадрового и рабочего графика — они также создают проблемы. Виртуальным командам часто сложно координировать командную логистику и осваивать новые технологии. Коммуникация также является серьезной проблемой из-за отсутствия визуальных (язык тела) и вербальных (интонация) подсказок. Исследования показывают, что организации могут преодолеть эти проблемы с помощью эффективной поддержки и обучения.

Глобальные проблемы

Организационные структуры часто нуждаются в изменении по мере того, как компании расширяются по всему миру.Руководители организации должны тщательно спланировать, прежде чем открывать офисы в другой стране.

Многие проблемы возникают, когда работодатель планирует открыть международный филиал, нанять иностранных работников и сформулировать глобальную стратегию. Среди вопросов, на которые необходимо ответить:

  • Как юридические требования и практика в отношении человеческих ресурсов различаются от страны к стране?
  • Должны ли сотрудники отдела кадров в штаб-квартире выполнять работу, или компания должна открывать отделы кадров в другой стране?
  • Следует ли организации нанимать консультантов для обработки местного найма и кадровых услуг?

Если у работодателей не будет продуманной кадровой стратегии перед тем, как перейти в другую страну, они могут потерпеть неудачу.

Когда организация открывает международные офисы, специалисты по персоналу и другие бизнес-лидеры должны иметь возможность общаться с работниками по всему миру так же эффективно, как и за углом. Это может быть проблемой. Наличие надежной внутренней сети и использование видеоконференцсвязи являются альтернативой личному общению.

Поскольку быстрые изменения в технологиях влияют на глобальную коммуникацию, сотрудники должны осознавать языковые, культурные, религиозные и социальные различия между коллегами и деловыми контактами.Организация должна обучать всех сотрудников (а не только менеджеров и генеральных директоров, которые путешествуют) культурной грамотности.

Более того, работодатели должны осознавать, что языковые трудности, проблемы времени и расстояния, отсутствие личного контакта и, прежде всего, барьеры, создаваемые культурными различиями и стилями личного общения, делают глобальную виртуальную работу гораздо более сложной. сложнее, чем местные конструкции. Эти методы могут улучшить глобальные виртуальные командные отношения:

  • Использование онлайн-чатов, видео- и аудиоконференций в дополнение к личным разговорам и электронной почте.
  • Публикация профилей членов команды, описывающих их опыт и роли в организации.
  • Чувствительность к уровню вовлеченности членов аудиторской группы может обеспечить их выполнение, если им придется встречаться в неудобные часы в разных часовых поясах.

Юридические вопросы

Независимо от типа структуры работодатели должны обеспечить соблюдение требований законодательства в странах, в которых работают их организации. Некоторые из этих требований будут довольно обширными (например, публичные компании должны обеспечить соблюдение Закона Сарбейнса-Оксли, а большинство организаций должны обеспечить соблюдение Закона о справедливых трудовых стандартах и ​​связанных с ним законов штата).Когда организационные структуры меняются, или если цепочка подчинения является слабой или не может быть в курсе изменений в бизнесе, у компании могут возникнуть проблемы с соблюдением требований, поскольку структура не была оценена с точки зрения этих законов. Представьте, например, реструктуризацию, которая сокращает количество прямых подчиненных для всего уровня управления, что, возможно, приводит к тому, что эти люди больше не освобождаются от уплаты налогов.

По мере того, как организация переезжает на международный уровень, необходимо также оценить законы в принимающих странах и разработать план их соблюдения до того, как произойдет расширение.Работодатели должны предвидеть и планировать законы, влияющие на все аспекты опыта сотрудников, включая прием на работу, льготы, отпуска и увольнения.


Организационная структура: определение и типы

  1. Руководство по карьере
  2. Развитие карьеры
  3. 4 типа организационных структур
Редакционная группа Indeed

15 декабря 2021 г.

В целях повышения эффективности некоторые предприятия внедряют организационные структуры в свое рабочее место.В зависимости от размера компании и того, как она работает, одни структуры могут быть более выгодными, чем другие. Знание того, как работает ваша компания, поможет вам работать в соответствии с тем, что от вас ожидается, и поможет вам стать лучше в целом.

В этой статье мы определяем организационные структуры, включая их различные типы, а также цели и преимущества их использования.

Связано: Как развивать навыки развития бизнеса

Что такое организационная структура?

Организационная структура определяет, как определенные действия делегируются для достижения цели организации.Он описывает роль сотрудника и различные обязанности в компании. Чем больше у сотрудников полномочий, тем выше они будут в организационной структуре. Кроме того, чем более организована структура, тем эффективнее работает компания. Существует четыре типа организационных структур: функциональные структуры, плоские структуры, матричные структуры и структурные подразделения.

Связано: Руководство по корпоративной культуре

Каковы преимущества организационных структур?

Хотя не все предприятия используют организационные структуры, те, которые они используют, могут получить ряд преимуществ.Вот некоторые преимущества внедрения организационной структуры в вашей компании:

  • Более быстрое принятие решений

  • Несколько офисов

  • Повышение операционной эффективности

  • Повышение производительности сотрудников

  • Устранение дублирования работы

  • Уменьшение конфликтов между сотрудниками

  • Лучшее общение

Более быстрое принятие решений

Когда различные команды вашей компании смогут общаться более эффективно, это также положительно повлияет на общение в вашей компании в целом.Тогда это приведет к более быстрому принятию решения. Другими словами, поток информации с организационной структурой можно использовать для ускорения принятия решений.

Несколько офисов

Если вы являетесь владельцем бизнеса, наличие организационной структуры помогает гарантировать, что все ваши офисы работают одинаково и соблюдают одни и те же процедуры. Поскольку владельцы не могут находиться в каждом месте, организованная структура может обеспечить вам некоторое душевное спокойствие.Это особенно актуально, когда ваша компания начинает расти в размерах.

Повышение операционной эффективности

Поскольку организационные структуры делят компании на различные группы или филиалы, они помогают упростить выполнение всех задач и обязанностей, характерных для этих подразделений. Когда сотрудник знает, над чем ему следует работать, он может работать быстрее и эффективнее. По сути, организованная структура создает эффективную и оптимизированную систему, которая помогает улучшить работу компании в целом.

Более высокая производительность сотрудников

Когда сотруднику четко делегированы определенные задачи и обязанности, он может хорошо выполнять свою работу. Организованная структура обеспечивает сотрудников руководством, которое им необходимо, чтобы работать с максимальной эффективностью каждый день. Улучшение производительности сотрудников также может привести к повышению морального духа и уверенности сотрудников.

Устраняет дублирование работы

Когда сотрудники делятся на команды в соответствии с их навыками и опытом, риск дублирования рабочих обязанностей устраняется.Например, если проект поручается одной команде, другие команды знают, что не в их обязанности брать его, потому что у них также есть свои собственные задачи.

Уменьшение конфликтов между сотрудниками

Использование организационных структур может потенциально устранить конфликт между сотрудниками. Хотя в этом отношении могут играть роль несколько факторов, как только сотрудник знает свои обязанности, тем больше он будет сосредоточен на своей работе. По большей части это отличный способ избежать растущего конфликта между коллегами.

Лучшее общение

Хотя это будет варьироваться от компании к компании и зависит от конкретной организационной структуры, организационная иерархия может способствовать здоровому общению между различными подразделениями и командами. Как только обязанности будут делегированы различным командам и отдельным лицам, другие на рабочем месте будут знать, к кому обращаться по определенным вопросам. Например, если вы работаете в команде с одним менеджером, вы будете знать, к кому обращаться в случае возникновения проблем.Аналогичным образом, если у кого-то из отдела маркетинга возникнет вопрос о дизайне проекта, он должен обратиться в художественный отдел.

Связано: 10 коммуникативных навыков для успеха в карьере

Типы организационных структур

Есть четыре типа организационных структур. Понимание того, как они работают, и каковы их преимущества и недостатки, может помочь вам принять более обоснованное решение о том, какие из них реализовать на своем рабочем месте. Четыре типа:

  1. Функциональная структура

  2. Дивизиональная структура

  3. Flatarchy

  4. Матричная структура

1.Функциональная структура

В функциональной структуре организации разделены на специализированные группы с конкретными ролями и обязанностями. Функциональная структура также известна как бюрократическая организационная структура и обычно встречается в малых и средних предприятиях. Большинство сотрудников имеют опыт работы в такой организационной структуре. Например, многие компании делят свою организацию на различные отделы, такие как финансы, маркетинг и человеческие ресурсы.Затем в каждом из этих отделов есть руководитель, который его курирует. Затем этот менеджер контролируется администратором или руководителем, который курирует несколько отделов.

Вот некоторые преимущества этой структуры:

  • Сотрудники сгруппированы по навыкам

  • Лучшее чувство совместной работы

Вот некоторые недостатки этой структуры:

  • Отсутствие связи с другими отделами

  • Нездоровая конкуренция

  • Вопросы управления

2.Структура подразделения

В структуре подразделения различные группы работают вместе для достижения единой общей цели. У каждого из этих подразделений есть собственный руководитель, который управляет работой этого филиала, контролирует его бюджеты и распределяет его ресурсы. В крупных компаниях используется такая организационная структура. Одним из примеров дивизиональной структуры является автомобильная компания, которая разделяет свою компанию на подразделения по производству внедорожников, электромобилей или седанов. Хотя у каждого филиала есть своя функция, все они стремятся к одной цели — совершению продажи.Это также известно как многоотраслевая структура.

Вот некоторые преимущества этой структуры:

  • Ориентация на один товар или услугу

  • Более централизованное руководство

Вот некоторые недостатки этой структуры:

  • Плохая интеграция с другими подразделениями

  • Конкуренция между подразделениями

  • Отсутствие связи между подразделениями

  • Возможные налоговые последствия

3.Флатархия

Во флатархии практически нет уровней управления. В компании, использующей эту структуру, может быть только один менеджер между ее руководителем и всеми остальными сотрудниками. Это называется флетархией, потому что это гибрид иерархии и плоской организации. Этот тип организационной структуры больше используется небольшими компаниями, поскольку у них меньше сотрудников, хотя его можно использовать в компаниях любого размера. В то время как одни компании развиваются из этой организационной структуры, другие продолжают ее использовать.

Вот некоторые преимущества этой структуры:

  • Экономичность

  • Способствует хорошему общению

  • Повышение морального духа сотрудников

  • Более быстрое принятие решений

Вот некоторые недостатки этой структуры:

  • Возможный конфликт сотрудников

  • Путаница в руководстве

4. Матричная структура

В матричном стиле организационной структуры сотрудники делятся на команды, которые подчиняются двум менеджерам — менеджеру проекта или продукта вместе с функциональным управляющий делами.По сути, матричная структура — это комбинация различных организационных структур. Поскольку в этих командах два менеджера, матричная структура способствует двойственности и разделению ресурсов. Сотрудники, работающие в компаниях, использующих матричную структуру, могут расширить свой набор навыков, поскольку они могут быть назначены для различных проектов, требующих разного уровня знаний или навыков.

Вот некоторые преимущества этой структуры:

  • Способствует открытому диалогу

  • Гибкая рабочая среда

Вот некоторые недостатки этой структуры:

  • Путаница в руководстве

  • Конфликт лояльности лидерства

  • Потенциально дороже

  • Роли не могут быть четко определены

  • Потенциально большая рабочая нагрузка на сотрудников

Различные типы организационной структуры | Малый бизнес

Автор Alexis Writing Обновлено 12 февраля 2019 г.

Организации создаются определенным образом для достижения различных целей, и структура организации может помочь или помешать ее прогрессу в достижении этих целей.Большие и малые организации могут добиться более высоких продаж и другой прибыли, правильно согласовав свои потребности со структурой, которую они используют для работы. Существует три основных типа организационной структуры: функциональная структура, структура подразделений и их сочетание, называемое матричной структурой.

Функциональная структура организации

Функциональная структура настроена таким образом, что каждая часть организации сгруппирована в соответствии с ее назначением. В организации этого типа, например, может быть отдел маркетинга, отдел продаж и производственный отдел.Функциональная структура очень хорошо подходит для малых предприятий, в которых каждый отдел может полагаться на талант и знания своих сотрудников и поддерживать себя.

Однако одним из недостатков функциональной структуры является то, что координация и коммуникация между отделами могут быть ограничены организационными границами, когда различные отделы работают отдельно.

Дивизионная структура организации

Дивизионная структура обычно используется в более крупных компаниях, которые работают в широком географическом регионе или которые имеют отдельные более мелкие организации в рамках зонтичной группы для охвата различных типов продуктов или областей рынка.Например, ныне несуществующая компания Tecumseh Products была организована по разделам — с небольшим моторным подразделением, компрессорным подразделением, подразделением запчастей и подразделениями для каждой географической области для удовлетворения конкретных потребностей.

Преимущество этой структуры состоит в том, что потребности могут быть удовлетворены более быстро и более конкретно, поскольку каждое подразделение может работать более или менее независимо для других подразделений компании. Однако разделение на подразделения также может быть обременительным, поскольку обмен данными затруднен из-за того, что сотрудники в разных подразделениях не работают вместе.Дивизиональная структура обходится дорого из-за своего размера и масштабов. Малые предприятия могут использовать дивизионную структуру в меньшем масштабе, например, имея разные офисы в разных частях города или назначая разные группы продаж для работы в разных географических регионах.

Матричная структура организации

Третий основной тип организационной структуры, называемый матричной структурой, представляет собой гибрид подразделения и функциональной структуры. Матричная структура, обычно используемая в крупных транснациональных компаниях, позволяет использовать преимущества функциональных и структурных подразделений в одной организации.Это может вызвать борьбу за власть, потому что в большинстве областей компании будет двойное руководство — функциональный менеджер и менеджер по продукту или отделу, работающие на одном уровне и охватывающие часть одной и той же управленческой территории.

Организационные структуры и механизмы

Типичное иерархическое расположение уровней полномочий, коммуникаций, прав и обязанностей организации. Организационная структура определяет, как распределяются, контролируются, координируются роли, полномочия и обязанности и как информация передается между различными уровнями управления.

Организационная структура Учебного института морской навигации (MNTI) направлена ​​на поддержку достижения стратегических целей Учебного института морской навигации за счет наличия структур, обеспечивающих соответствие ресурсов основным функциям Учебного института морской навигации, иллюстрирующих функциональные взаимосвязи между MNTI. подразделения и обеспечивают четкие линии связи, подотчетности и полномочий. Общая иерархия необходима для стандартной отчетности для поддержки принятия решений.

Заместитель генерального директора является контролирующим органом MNTI, Калькутта. К МНТИ прикреплена группа преданных своему делу офицеров и сотрудников.

Организационная структура учебного института относится к общему набору отдельных организационных единиц, которые включают учебные единицы, административные единицы и другие формальные бюджетные единицы. Бюджетная единица — это академическая или административная единица Учебного института морского судоходства, которая получает бюджетные ассигнования с собственным идентификационным кодом бюджета.

Формальные изменения в организационных структурах организационной единицы могут включать изменения ролей единицы, отношений отчетности, названия единицы, структуры бюджета и штатного расписания. Все это потребует ряда административных изменений и изменений в системе поддержки, которые владелец изменения должен определить и рассмотреть как часть процесса планирования, прежде чем запрашивать одобрение любого изменения. Если предлагаемое изменение является значительным, в инициирующей области должны быть проведены консультации и / или планирование внедрения в соответствии с политикой и процедурами управления изменениями.

Для изменения формальной организационной структуры требуется предварительное одобрение генерального директора компании «Маяки и маяки», Нойда, для всех академических и административных подразделений.

Профиль профессии с обозначением

  1. Руководитель учреждения: заместитель генерального директора
  2. Специалист по разработке и оценке тренингов: директор / заместитель директора
  3. Факультет: Заместитель директора, Asstt. Исполнительный инженер (IT), Asstt. Исполнительный инженер (М), помощник инженера (электрика), инструктор по физической культуре
  4. Координатор обучения: доц.Исполнительный инженер (EI)

Глава 9. Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основной раздел

Узнайте, как разработать структуру, которая дает членам четкие рекомендации по построению организационной структуры и поддержанию ее функциональности.

  • Что такое организационная структура?
  • Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?
  • Когда следует разработать структуру для вашей организации?

Что такое организационная структура?

Под структурой мы подразумеваем структуру, вокруг которой организована группа, основы, на которых поддерживается функционирование коалиции.Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. Более конкретно, структура описывает, как принимаются члены, как выбирается руководство и как принимаются решения.

Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?

  • Структура дает членам четкие инструкции о том, как действовать. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
  • Структура связывает элементы вместе. Он придает смысл и идентичность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
  • Структура в любой организации неизбежна — организация, по определению , подразумевает структуру. Ваша группа будет иметь некую структуру, независимо от того, захочет она ее или нет. С таким же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какой у вас тип организации, какие люди в ней и что вы делаете.

Когда следует разработать структуру организации?

Важно иметь дело со структурой на раннем этапе развития организации.Структурное развитие может происходить в пропорции к другой работе, выполняемой организацией, чтобы не вытеснять эту работу. И это может происходить параллельно, одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере того, как ваша группа растет и меняется, вы должны думать о ее структуре.

Элементы конструкции

Хотя потребность в структуре очевидна, лучшую структуру для конкретной коалиции определить сложнее.Лучшая структура для любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, каковы условия и как далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они заложены в самой идее организационной структуры.

Это:

  • Какое-то управление
  • Правила, по которым работает организация
  • Распределение работы

Управление

Первый элемент структуры — это управление: какое-то лицо или группа должны принимать решения внутри организации.

Правила работы организации

Другая важная часть структуры — наличие правил, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть указаны явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, хотя и не обязательно менее действенными.

Распределение работы

Неотъемлемой частью любой организационной структуры является также распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенное разделение труда.

Есть четыре задачи, которые являются ключевыми для любой группы:

  • Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и верит, что он или она может заставить других взглянуть на вещи с той же точки зрения.
  • Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые пойдут и выполнят задуманную работу.
  • Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и выяснить, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
  • Поддержка усилий тех, кто способствует изменениям . Группе нужна поддержка сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстоять инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они продолжат работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа уникальна, поэтому у каждой будут несколько разные термины для обозначения ролей, которые люди играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

  • Первоначальный руководящий комитет — это группа людей, которые начинают работу. Часто эта группа составляет планы финансирования, организационного развития и развития совета директоров. Он также может создавать подзаконные акты, а затем растворяться. Если они продолжат встречаться примерно через шесть месяцев, можно сказать, что они превратились в координационный совет .
  • Координационный совет (также называемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительным советом ) изменяет общие цели и стратегии всей организации в ответ на вклад отдельных лиц или комитетов.
  • Часто один человек занимает место координационного совета или может выступать в качестве его главы. Такое лицо может называться исполнительным директором , координатором проекта, директором программы, или президентом . Иногда он или она занимает оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
  • Целевые группы состоят из членов, которые работают вместе для достижения общих целей. Рабочие группы интегрируют выдвинутые идеи в проводимую общественную работу.

Например, от директора коалиции по сокращению насилия в городе среднего размера: «В настоящее время у нас есть три оперативные целевые группы. Члены каждой из них ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их Комитеты действий. Самый старый был сформирован с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем. Затем, после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад, наша группа предложила свою помощь, и возникла вторая целевая группа по сокращению масштабов насилия среди молодежи.Мы только начали третью, цель которой — повысить безопасность оружия.

«Все это взаимосвязано, и все это применимо к нашей миссии по повышению безопасности жителей Южного Хейвена, а также наших посетителей. Но каждая целевая группа вносит свой вклад в эту миссию по-разному, с разными цели и использование разных стратегий ». Потому что, знаете, стратегии, которые вы используете, чтобы помешать девятикласснику принести в школу оружие, совсем не те, которые вы используете, чтобы остановить 40-летнего мужчину, оставшегося без работы. от избиения своей жены.«

  • Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, упомянутая выше целевая группа по домашнему насилию имеет следующие комитеты действий:

  • Правительственный и правоохранительный комитет . В его состав входят полицейские, юристы, судья и представитель государства. В настоящее время они пытаются принять законы, предусматривающие более строгие наказания для лиц, осужденных за насилие в семье, особенно для рецидивистов.Они также обучают сотрудников, чтобы они могли лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о его или ее возможностях.
  • Комитет социальных служб . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают над тем, чтобы сотрудники знали, куда послать кого-то за ресурсами, которые ему нужны. Они также пытаются увеличить количество обученных консультантов-волонтеров, которые работают в приюте для женщин, пострадавших от побоев.
  • Медиа комитет .В его состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они держат проект и проблему в сознании общественности в максимально возможной степени с помощью редакционных статей, статей и новостных клипов о событиях, а также рекламы и общественных объявлений.
  • Комитеты поддержки — это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие люди будут иметь ресурсы и возможности, необходимые для реализации их видения. Комитеты по финансам и СМИ — это примеры комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
  • Попечители сообщества , также известные как попечительский совет или совет директоров , оказывают общую поддержку, советы и ресурсы членам инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо имеющие авторитет в сообществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять препятствия на пути к достижению целей организации.
  • Грантмейкеры — еще одна часть картины.Грантодатели существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами или местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
  • Организации поддержки (не путать с комитетами поддержки , перечисленными выше) — это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
  • Партнерские организации — это другие группы, работающие над некоторыми из тех же вопросов, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами правления, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: где ваша организация вписывается? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же все эти части соединить вместе? Опять же, форма, которую принимает группа сообщества, должна основываться на том, что она делает , , а не наоборот.Приведенные структуры просто предназначены для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей группы.

Относительно сложная конструкция

Пример — Ste. Коалиция детей Женевьевы

The Ste. Коалиция Детей Женевьевы — относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три целевые группы, занимающиеся проблемами подростковой беременности, иммунизации и детского голода.В каждой из рабочих групп также есть комитеты действий. Например, у целевой группы по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы удерживать родителей-подростков в школе и изменять учебную программу по вопросам сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения уделяет особое внимание расширению доступа и использования молодежной клиники. Медиа-комитет работает над тем, чтобы проблемы детей появлялись в новостях, и в его состав входят профессионалы местных телеканалов, радиостанций, газет и маркетологи.Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех рабочих групп. Совет директоров сыграл неоценимую роль в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде диаграммы сложная организация может выглядеть так:

А в виде диаграммы:

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы обычно менее сложны, поскольку они меньше нуждаются в формальной иерархии и вместо этого имеют управление, основанное на консенсусе.Схема такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый кружок представляет отдельного члена:

Какой тип конструкции выбрать?

Во-первых, определитесь с формальностью, которую будет выполнять ваша организация. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Условия, благоприятствующие большей или меньшей формальности в организационных структурах
Состояние Более свободная, менее формальная и менее связанная с правилами структура будет предпочтительнее, когда… Более жесткая, более формальная, более строгая структура будет предпочтительнее, когда …
Стадия развития организации Организация только начинается Организация находится на поздних стадиях развития
Предыдущие отношения между участниками Многие такие отношения уже существуют Уже существует несколько таких отношений
Предыдущий опыт совместной работы участников Было много таких опытов Было немного таких опытов
Мотивация членов к участию в организации Мотивация высокая Низкая мотивация
Количество задач или вопросов организации (широта назначения) Есть одна задача или проблема Есть несколько задач или проблем
Размер организации Организация малая Организация большая
Руководство организации Лидерство опытное Неопытное руководство
Срочность действий Нет особой необходимости принимать меры сейчас Настоятельно необходимо принять меры сейчас

Организационная структура — это то, что лучше всего определять внутри компании, через процесс критического мышления и обсуждения членами группы.

В ходе обсуждения ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваше решение.

  • Какова ваша общая цель? Насколько она широка? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из множества слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
  • Ваша группа ориентирована на адвокацию или на оказание услуг? Обслуживающие организации гораздо чаще используют структуру «сверху вниз» с одним ответственным лицом, чем группы, основанные на защите интересов.
  • Является ли ваша организация более централизованной (например, за счет работы определенного агентства) или децентрализованной (например, разные районы работают независимо над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может посчитать «нисходящую» структуру неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
  • Насколько велика ваша организация? Насколько большим, по вашему мнению, он станет? Очень небольшая организация может пожелать оставаться относительно неформальной, в то время как группе в масштабе всего сообщества может потребоваться более формальная структура.Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
  • Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
  • Сколько лет вашей организации? Как долго, по вашему мнению, это продлится? Группе, сформированной для решения единственной проблемы, может вообще не потребоваться формальная структура, в то время как организации с долгосрочными целями может потребоваться что-то более конкретное, с более четким разделением ответственности и полномочий.
  • Является ли организация полностью добровольной или есть (или будет) оплачиваемый персонал? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь людей «ответственных», поскольку обычно существует больше правил и обязанностей для оплачиваемых сотрудников, и, следовательно, при выполнении этих ролей необходимо больше надзора.
  • Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно сформировать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть лучше достигнуты, если вы являетесь частью другой организации (или связаны с ней).

Резюме

Структура — это то, что гарантирует, что ваша организация будет работать бесперебойно и в соответствии с вашими намерениями. Вам следует подумать о структуре на раннем этапе развития вашей организации, но имейте в виду, что наиболее подходящий тип может измениться по мере роста вашей организации.

5 примеров организационной структуры | Что использовать?

Централизованное, децентрализованное, линейное, горизонтальное, традиционное, матричное … примеров организационной структуры , и каждый из них лучше подходит для определенного типа бизнеса и модели процесса .

В этой статье мы проанализируем и приведем примеры 5 из них, чтобы вы могли понять их преимущества и недостатки и выбрать, какой из них использовать в своей организации.

См. Также: Признанные рынком модели управления организационными изменениями

Примеры организационной структуры

Среди типов организационных структур выделяются 3 типа, причем первый представляет 3 подтипа.

Мы обсудим их характеристики и приведем примеры некоторых областей бизнеса, которые лучше всего подходят для этих различных стилей организационной структуры.

1- Линейная, функциональная и линейно-штабная структуры

Пример организационной структуры — строка

Традиционная линейная структура организована таким образом, что президент или генеральный директор (главный исполнительный директор) находится наверху. Затем идут директора или вице-президенты по конкретным направлениям, за ними следуют менеджеры и так далее, вплоть до оперативного персонала.Эту структуру можно увидеть ниже:

Это очень жесткая структура с небольшим обменом информацией, типичная для бюрократических компаний, в которых мало сотрудничества.

Сегодня это необычно, но раньше это практиковалось в военных, религиозных и даже академических организациях. Таким образом, одна область не мешает работе другой, а персонал подчиняется только «приказам» непосредственного начальника.

Пример организационной структуры — Функциональная

Функциональная организационная структура происходит от линейной структуры; разница в том, что сотрудников в области должны подчиняться всем директорам.

Например, сотрудник финансового отдела может быть вызван менеджером по персоналу (Human Resource) для решения вопроса, относящегося к этой области. Менеджер ИТ (информационных технологий) может делать то же самое и так далее.

Это способ избежать централизации и чрезмерной специализации в задачах в вашем регионе.

Вот как выглядит эта иерархия:

Сегодня это самая используемая структура во многих компаниях и организациях, но это не значит, что она лучшая.

Все будет зависеть от взаимоотношений между менеджерами и, особенно, от правильного использования ИТ для помощи во внутреннем общении .

Этот пример организационной структуры подходит для небольших компаний, таких как производство, отели, средние автомастерские, медицинские клиники или другие виды бизнеса, где неформальные структуры позволяют осуществлять функциональный контроль над сотрудниками, не вызывая конфликтов между менеджерами.

Пример организационной структуры — Линейно-штабная

Это похоже на линейную структуру, за исключением того, что в этом случае персонал консультирует, дает заключения, составляет отчеты, санкционирует и поддерживает организацию .

Примеры организационной структуры этого типа включают страховые компании, инжиниринговые фирмы, юридические фирмы, регулирующие агентства и т. Д. Другими словами, организации, которым требуются отдельные технические консультации для оказания помощи сотрудникам, которые выполняют или управляют повседневными операциями на линия фронта.

2- Проектная структура

Высокодинамичные и креативные компании, такие как разработчики программного обеспечения, архитектурные бюро, компании по установке специального промышленного оборудования и компании по организации мероприятий, обычно используют эту структуру.Для него характерен ряд специализированных сотрудников, готовых при необходимости составить рабочую команду.

В каждом проекте эти сотрудники подчиняются другому руководителю . Как только они завершат проект, менеджер назначает им новый проект и лидера.

3- Матричные структуры

Эта структура широко используется как компаниями, которые постоянно запускают новые продукты и маркетинговые кампании , например, так и компаниями, которые имеют проектную структуру, но также считают, что функциональный надзор необходим и важен.

Примером бизнес-области, которая выиграет от этого типа организационной иерархии, является консультирование по установке программного обеспечения ERP.

Каждый проект должен реализовываться независимо. Однако важно иметь старшего менеджера каждого отдела (финансового, операционного, кадрового, маркетингового и т. Д.), Чтобы проверять, все ли соответствует политике компании и уровню обслуживания.

Отъезд: 10 ловушек использования электронной почты для отслеживания задач

Очень важно знать лучший пример организационной структуры для вашей компании, а также моделировать и автоматизировать ваши процессы.

7 типов организационных структур

Подобно иерархической организационной структуре, функциональная организационная структура начинается с должностей с высшим уровнем ответственности наверху и идет оттуда вниз. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдельный отдел управляется независимо.

Плюсы

  • Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли

  • Поощряет специализацию

  • Помогает командам и отделам чувствовать себя самоопределенными

  • Легко масштабируется в компании любого размера

  • Минусы

    • Может создавать разрозненные структуры внутри организации

    • Препятствует межведомственному взаимодействию

    • Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании

    3.Горизонтальная или плоская организационная структура

    Пример горизонтальной или плоской организационной диаграммы (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

    Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и сотрудниками уровня персонала. Многие начинающие предприятия используют горизонтальную организационную структуру до того, как они вырастут достаточно большими для создания различных отделов, но некоторые организации поддерживают эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большему участию всех сотрудников.

    Плюсы

    • Повышает ответственность сотрудников

    • Способствует более открытому общению

    • Улучшает координацию и скорость реализации новых идей

    Минусы

    • Может создавать путаницу не иметь четкого руководителя, который бы отчитывался перед

    • Может производить сотрудников с более общими навыками и знаниями

    • Может быть трудно поддерживать, когда компания вырастет за пределы начального статуса

    4.Дивизионная организационная структура

    В дивизионных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по сути работая как их собственная компания в более крупной организации. Каждое подразделение может иметь свою собственную команду по маркетингу, продажам, ИТ-специалистам и т. Д. Эта структура хорошо работает для крупных компаний, поскольку дает возможность различным подразделениям принимать решения, при этом каждому не нужно отчитываться перед несколькими руководителями.

    В зависимости от направленности вашей организации можно рассмотреть несколько вариантов.

    Рыночная структура подразделения

    Подразделения разделены по рынку, отрасли или типу клиента. Крупная компания по производству потребительских товаров, такая как Target или Walmart, может отделить свои товары длительного пользования (одежду, электронику, мебель и т. Д.) От своих продуктовых или логистических подразделений.

    Пример рыночной структурной структуры подразделения (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

    Структура подразделения подразделения на основе продукта

    Подразделения разделены по линейке продуктов. Например, у технологической компании может быть подразделение, посвященное ее облачным предложениям, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — e.g., Adobe и ее творческий набор Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

    Пример организационной структуры на основе продукта (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

    Географическая структура подразделения

    Подразделения разделены по регионам, территориям или районам , предлагая более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

    Пример географической организационной структуры (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

    Плюсы

    • Помогает крупным компаниям оставаться гибкими

    • Позволяет быстрее реагировать на изменения в отрасли или потребности клиентов

    • Способствует независимости и автономии и индивидуальный подход

    Минусы

    • Может легко привести к дублированию ресурсов

    • Может означать запутанную или недостаточную связь между штаб-квартирой и ее подразделениями

    • Может привести к тому, что компания будет конкурировать сама с собой

    5.

  • Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *